创建新的组织来进行破坏性创新

今天的医疗行业一直试图保留过时的机构。但是，破坏性创新的历史告诉我们，这些过时的机构或迟或早都将被商业模式更适应新技术和新市场的新机构替代。

当破坏性创新侵入其他行业主流市场时，真正的方便、低成本、高质量的产品及服务的出现会导致传统领先者陷入困境。例如在1988年到1993年之间，网络化的个人计算机成为了主流的信息技术架构，以前的行业龙头分崩离析。这期间导致了大型机和小型机的制造商近200亿美元的运营损失。 所有这些公司的商业模式都不能适应个人计算机时代的竞争。与此相反，他们好像只能困于他们现有的流程，在业务萎缩时通过合并和裁员来削减成本。在这段时期，不是整个计算机产业陷入危机-陷入危机的只是传统机构而已。破坏性创新者如Intel、Sun，Microsoft，和Dell都创造了非凡的价值。

今天医院和管理式医疗机构所承受的财政损失恰恰是其他经历破坏性创新的行业的主流机构的困境写照，并且他们在采用同样的方式应对：即在他们现有的商业模式上进行更紧的控制。他们合并、关闭机构、解雇工人、形成购买集团、延迟支付，增加管理层级以加强控制，雇用咨询人员——这些措施在根本上并没有改变他们工作的方式。事实上，大型综合医院耗资数十亿美元来建设信息系统，为医生团体创建集成的供应体系，以及建立初级、二级和三级医院的举措都是为了保存现有的机构而不是替代他们。

我们的确总还需要一些综合性的医院来为最危重的病人提供精深及关键的医疗服务，如同我们依然需要IBM和东芝为最复杂的计算应用提供大型计算机。但是主要涉及单个身体系统简单疾病的医疗服务——从耳朵痛到心脏和肾脏疾病——将更可能被转移到专门针对它们的医疗机构，这些机构复杂性小、成本更低、能够提供更好地服务。如果历史可以作为我们的指导，医疗卫生体系转型的唯一出路是创造可大范围提供普适性医疗健康服务的新型医疗机构，而不是费劲地尝试改造设计用于其他目的现有机构。

今天医院和管理式医疗的领导也许可以从比较20世纪60年代初S.S.Kresge和F.W. Woolworth应对折扣零售店这种破坏性创新的方式中获益。这段历史在layton Christensen的《创新者的困境》一书中有说明。Kresge应对破坏性创新的方式是通过每年系统性关闭10%的传统商店，而将其现金投入其破坏性创新的新机构-Kmart。 而Woolworth却试图保持其在传统商店的投资步伐，与此同时构建其折扣零售体系- Woolco。尽管Woolworth要比Kresge大得多，资金实力也雄厚得多，最终Woolco以及Woolworth的各类商店都关门了。这段历史对今天医疗机构的教训是：不要害怕向能使你退出现有业务的机构投资，停止向正在灭亡的商业模式投资。